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汽车服务构筑竞争力

  “知之非艰,行之惟艰”。

  即便把《尚书》中的这一道理,放到今日的中国汽车市场亦未过时。特别是在中国汽车消费市场,它显得更为有价值。按照流行的说法,此理可以检验一种商业模式是否成功。只是,在中国汽车市场,这样的道理对于赢利的检验时间太长,整车制造商与经销商(集团)无心等待。

  当中国汽车市场的总销量超过1800万辆,乘用车的销量超过1300万辆之初,整车制造商与经销商(集团)的关系异常融洽,各方都沉浸在成为世界第一大汽车消费国的欢愉之中。趁此之势,整车制造商开始制定更高销量目标,经销商(集团)忙于在更多的市场布设销售网点。可当2012年前8个月,中国汽车市场的增长呈个位数时,两者间的矛盾此起彼伏。须知,同比近7%的增速,同样是世界汽车市场较快的增速。中国汽车市场,缘何至此?

  在对数家整车制造商与经销商(集团)的调研中,对此他们相互指责,特别是经销商(集团)对整车制造商的不满更多。其中,特别值得的关注的是,部分经销商不愿意销售更多的汽车,在价格持续下跌的情势下,销量越大,亏损越多。而整车制造商迫于企业高管的政经需求,则要求销售端大幅提升销量。两者之间的矛盾,逐步升级。这不是整车制造商与经销商关系的全部,但却是至关重要的一种。它在一定程度上揭开了经销商(集团)盈利模式的关键所在。

  美国7家在纳斯达克上市的汽车经销商集团中,都曾有亏损出售整车的经历,但在公司的净利方面,他们都表现得尤其引人注目。在这其中,AutoNation尤为突出。在1990年代中期,它已是美国最大的汽车经销商,但其销量越大,亏损的程度越严重。其创始人韦恩(Harry Wayne Huizenga)请来奔驰美国公司的高管迈克尔·杰克逊,经过3年左右的努力,AutoNation重新赢得华尔街的欢呼,这其中包括曾全力批评韦恩与杰克逊的人。

  在谈及AutoNation的这种转变时,杰克逊认为,他知道经销商(集团)应该靠什么生存。在他看来,韦恩当初从服务业进入汽车销售行业是AutoNation成功的基石。在此基础上,经销商需要从售后服务领域而非整车销售等其他领域拓展空间。

  中国已经上市的经销商集团是美国的两倍,如果把正在谋划上市的经销商集团计算在内,几近美国的3倍,但迄今为止,他们的赢利只能依靠新车销售。大多数经销商已经意识到,售后服务一定是其利润的主要来源,但他们舍不得在此投入,或者说他们更愿意等待。

  在中国,由于整车制造商在整个产业中居于核心位置,所以经销商的售后服务水平,更多依靠整车制造商来提升。可以说,一个品牌的售后服务水平,与该整车制造商的投入成正比。J. D. Power亚太公司总经理梅松林认为,要让一家中国的整车制造商在售后服务领域连续投入,的确是一件非常不容易的事情。

  不过,在中国汽车市场已经出现了这样的整车制造商。自2008年至2012年,广汽本田连续4年都获得了中国汽车市场售后服务满意度的最高得分。在总结其中的原因时,广汽本田执行副总经理姚一鸣的话可以用一个字概括,“难”成为最好的诠释。更为重要的是,化知为行的过程。

  于广汽本田而言,2012年尤为艰难。受制于本田汽车对中国市场变化的反应速度,其产品推出的节奏已很难满足真实的需求。已经推向市场的歌诗图、新奥德赛属细分市场车型,不可能大幅提升销量。广汽本田在等待新款雅阁的到来。在这样的局面下,姚一鸣却选择了加力提升售后服务。对于其中的缘由,姚一鸣的解释是:“广本把客户满意度放在高于一切的位置,默默耕耘,只有这样才有未来”。

  其实,按照中国汽车消费市场的发展态势而言,广汽本田不应该成为这个市场的个案。整车制造商与经销商(集团)应该把其对消费者的承诺变成切实的行动,才可能提升品牌的影响力。在当下的中国汽车市场,基于消费者个体对产品与品牌体验经历所形成的口碑效应,已成为最有效的营销手段,这会是外力难以改变的定律。

  同理,中国的汽车经销商(集团)必须做出改变。或者,在经销商(集团)领域出现大规模的震荡之后,这种调整才会到来。如姚一鸣所言,在蜜罐中成长的经销商集团,应该忘却昨日之梦。简言之,中国汽车市场变化所带来的冲击,会波及整个产业链,售后服务是其中最重要的部分。整车制造商与经销商集团的服务能力,是其竞争力之根。

  本田汽车的第四任社长川本信彦有言:“企业生命比不过人的寿命”。这同样适于中国的整车制造商与经销商集团。(付辉)

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